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海底捞高度背后的温度与制度:200亿营收 1400亿市值

  200亿营收,1400亿市值, 海底捞开创了中国餐饮企业的新高度。在海底捞开创的高度背后,一方面是其对待客户与顾客的温度,另外一方面是其一整套独具特色的管理机制。

  虽说民以食为天,但中国五百强企业里面几乎没见过开餐馆的。中国餐饮业规模当前位列世界第二位,且近几年,一直呈现一种稳步增长的趋势。自2013年来,餐饮业复合年增长率超过了10%,2018年全国餐饮收入实现42716亿元,以现在的速度将于2021年赶超美国。尽管餐饮业前景广阔,但中国餐饮业与世界先进水平仍有较大差距。

  由于中式餐饮对厨师的依赖性极高,菜系、食品种类丰富,很难进行标准化管理。而且,中国餐饮市场在业态、质量、地域、城乡等方面发展不平衡、不充分;整个餐饮产业链发展不完善;产业集中化程度不高;人均餐饮消费水平很低,美国人均餐饮消费水平是中国的5倍以上,所以至今中国仍然没有如肯德基、麦当劳这样享誉全球的餐饮品牌,开餐馆也难免让人觉得难成大器。

  海底捞的出现,似乎打破了这样的“僵局”。让我们来看看海底捞的业绩:2016年、2017年、2018年,海底捞的收入分别为78.08亿元、106.67亿元、169.69亿元;净利润分别为9.7亿元、11.94亿元以及16.5亿元,预计2019年将首次实现超过200亿元的营收。相比于餐饮业的同行,海底捞2018年的营业额甚至大于西贝、呷哺呷哺、味千拉面、小南国、全聚德这些品牌一年的营收之和。更夸张的是,海底捞年客流量达到1亿人次,人均消费百元,88.2%都是回头客,6成顾客每月去一次。这些数据在餐饮行业可谓一枝独秀。

  从一家只有四张桌子的火锅店,到一个全球有四百余家店面的连锁火锅品牌,从要贷款装修店铺,到在香港上市,市值超千万,海底捞是如何一步步成长起来的呢?海底捞逆天的服务是怎么炼成的呢?海底捞在把温度传达给顾客的时候,背后是什么样的制度在支撑着这种温度源源不断的释放?张勇为中国企业探索了一套怎样的特色机制,让新希望的刘永好都赞不绝口?

  

  “海底捞”的发展史

  二十世纪八十年代,张勇还只是个默默无闻的技校生,没学历没背景也没钱,是一个彻头彻尾的“三无”青年。不甘人后的张勇,虽然身在工厂,却经常读书看报,期待命运的改变。随着改革开放,中国出现了第一波个体户浪潮。在国营企业干了几年的张勇,终于按捺不住,下了海。

  但结果却不尽人意,他干的博彩生意、油票买卖,都失败了。有了前车之鉴的张勇这次决定踏实一点,第三次创业,他选择了餐饮行业,因为对于烹饪一窍不通,张勇决定涉足“技术含量”较低的麻辣烫。没想到短短半年时间,张勇净挣了一万多元!此后,业务慢慢好起来,张勇开始布局火锅生意。

  火锅作为最具代表性的中式菜品之一,拥有逾1700年的历史,具有深厚的群众基础。作为一个高度标准化的产品,同样不那么依赖厨师烹饪能力。火锅除了容易让人上瘾的味觉体验外,还有无可匹敌的社交属性,在现代年轻人中广受欢迎。

  1994年,23岁的张勇,拉着未来的妻子、朋友施永宏及其妻子,凑了8000元,开了一家只有四张桌子的火锅店。谈到“海底捞”名字的由来,张勇说是源于打麻将时自摸了,“海底捞月,妙手回春”,就有了这个名字。刚开店时,张勇连炒料都不会,只能买一本书,边看边炒。不难想象,在四川简阳这个“遍地”都是火锅的地方,海底捞在味道上丝毫没有优势。

  为了留住顾客,张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋,客人的所有需求他都一一满足。客人用餐时,他站在一边。客人抱怨喝酒伤了胃,他就熬一锅小米粥。客人夸奖辣椒酱好吃,他就送客人几罐。“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力的去给客人们最优质的用餐体验,让他们在海底捞感受到上帝般的待遇”。有的顾客吃开心了,还会手把手教张勇如何炒出味道更好的火锅底料。正是这种“门外汉”的身份,让张勇无意间选择了最容易标准化的行业,并无意间形成了自己品牌的特色定位。

  几年后,海底捞已经靠着优质的服务这一特色在简阳家喻户晓。1999年,张勇决定将“海底捞”的牌子做到外地去,第一站选在了西安。因为西安有人愿意出资与海底捞合伙,这对当时并没有很多钱但却想把“海底捞”做出去的张勇来说,是一个很大的诱惑。可从南到北,地理上的大跨越让海底捞有点水土不服,连续数月亏损。于是,张勇果断要求西安的合伙人撤资,以避免把本钱赔光,并派出得力干将——年仅21岁的曾经的优秀服务员杨小丽,去全权指导运营。

  被充分放权的杨小丽带着创业般的热情来到西安。可事情并没有因为这个小姑娘的到来有所改变,彼时还是没人知道海底捞,大门打开硬是没客人来。杨小丽急的吃不下睡不着,实在没办法只能印了一摞海底捞的小广告,四处张贴。谁料却被城管盯上了,杨小丽被抓起来了,不但营业执照被没收了,还要面临600元的罚款。开张3天,只做了3桌生意,哪来的钱?杨小丽在城管那里哭了四个小时,最终被放了。

  广告不能贴,他们就抱着保温壶四处给人送豆浆,到公交车上给人推销,直接到街上抓客人。就这样一桌桌的从街上硬拉来了西安海底捞的第一批顾客,只要客人进了店,海底捞的“逆天”服务就不难让人“上瘾”。其实,海底捞最早在简阳刚开店时,张勇也会故意拿些零钱去银行存钱,在办理存钱业务时,趁机跟人家推销海底捞。就这样,短短两个月,海底捞奇迹般的扭亏为盈了。进了店的顾客对海底捞的特色服务也很买单,就这样海底捞在西安站稳了脚跟。

  扩张的第一步成功的迈出去后,张勇开始继续扩大自己的商业版图。他让杨小丽抓紧培养接班人,还逼着她学计算机,让她学着从管理一个店铺晋升到管理一个区域成为区域主管。这种培养模式也慢慢孕育了海底捞今天的人事晋升系统。除了在西安继续开店扩大竞争优势外,2002年郑州店开业,2004年海底捞在北京开了第一家分店。接下来的几年,海底捞又相继在上海、深圳等地开设新店,海底捞开始遍地开花。

  2010年,外卖业开始在中国渐渐萌芽,为了不被潮水一般的外卖市场侵占掉,海底捞也开始送外卖了。服务是海底捞深入骨子里的东西,张勇希望即使是外卖,也能让客人和堂食一样印象深刻。因此海底捞配送员不仅送货,还为顾客准备餐桌,每份外卖订单都免费提供小吃、口香糖、发带等等。正是这样的“网红”服务,让海底捞在外卖圈里又火了一把。在服务领域用户体验的极致挖掘,让海底捞在中国餐饮业如此激烈的竞争中脱颖而出。

  把店开到全国之后,张勇又有了新的想法,为什么不试一试海外市场呢?考虑到饮食习惯、生活习惯与顾客口味,海底捞把第一家海外门店选在了新加坡。2012年,海底捞在新加坡开了第一家海外店铺,打开了海底捞开设海外分店的大门,海底捞开始正式进军全球中式餐饮市场。2018年,海底捞全球门店增至466家,其中430家位于中国大陆的109个城市,36家位于台湾、香港及海外,包括新加坡、韩国、日本、美国及加拿大等地。

  张勇的野心并没有到此为止,他开玩笑的说,“听说马云没有开免费火锅店的想法,我就放心了”。2015年,张勇列出了互联网排名前20的企业,让高管一一拜访,想要不断向前的海底捞,面对新技术自然不会丢掉被赋能的机会。2018年,海底捞联合松下在北京开了第一家智慧餐厅。除了别具一格的观感体验,这家餐厅实现了多项硬件与技术的创新,如智能酒水库、传菜机器人等,使服务更加快速、准确,成本也大大降低。更重要的是,机械臂自动上菜,配锅机通过自动化流水线作业完成(个性)锅底制备,海底捞的标准化流程又向前走了一步,为其规模化复制提供了根基。

  张勇的梦想到底有多大?海底捞对外公布,预计在2022年实现1000家门店。要实现这样的成绩,除了需要海底捞标准化的硬功夫,资金也是必不可少的。2018年9月26日,海底捞在港股上市,上市首日开盘价报18.8港元,涨幅一度达10%,总市值也一度突破千亿港元,成为全球最大的中式餐饮连锁品牌。截止最近一个交易日,海底捞更是超过1400亿市值。

  

  你学不会:海底捞的“温度”

  服务,无疑是海底捞最吸引人们的地方。在火锅这个标准化的生意里,海底捞靠服务找到了差异化。为马路上看热闹的路人提供免费热水饮料;替正在吃饭的父母哄孩子睡觉;带着水果保健品去看在医院临盆的顾客......从第一家店到现在的四百余家店,这种“温度”始终存在于海底捞的骨子里。

  网上沸沸扬扬的“逆天”的海底捞服务的案例已经很多,此处不再赘述。但更值得关注的是,海底捞是如何做到让五万多员工,人人都全心全意的把最好的服务带给顾客呢?海底捞对顾客的温度是最容易总结的企业成功经验,而海底捞对员工的“温度”,才是企业的“温度”得以延续和再生的根本。

  海底捞不会让在北京打工的员工住地下室,反之,为他们提供城里人住的正规住宅,有空调有暖气,人均居住面积不小于6平方米,宿舍距离工作地点还在步行20分钟之内。不仅如此,海底捞员工的宿舍还有人专门打扫卫生,换洗床单,做饭。宿舍里还可以免费上网,电视电话一应俱全。但仅仅做到这些,海底捞还不能算是个优秀的企业雇主。

  今天的大型企业越来越重视员工家庭,如苹果公司就是通过提供给员工配偶福利,让“苹果保密法则”这些“伤害夫妻感情”的规则,也得到了家人的支持。中国的家文化比西方要发达很多,所以海底捞在这方面的打造比很多外企走的更远,他们为员工准备了全方位的家庭关爱。海底捞为员工家属准备了住所和各种日常基础服务;在简阳为他们的子女建立寄宿学校;领班以上的干部父母,每月还会收到公司发的几百元补助……

  海底捞的这种关爱不仅体现在对雇员和家属上,甚至离职的员工,海底捞依然付出关爱。一位店长离职,只要任期超过一年以上,就会拿到8万元的“嫁妆”,就算是被别的公司挖走,也照给不误。小区经理走,给20万。大区经理走,送一家火锅店,价值800万。越是这样的海底捞,反而越具有向心力,海底捞至今二十几年的历史中,拿走“嫁妆”的只有三个人。

  这样的海底捞,除了是一个企业,更像是一个“家”,当然这份家的经营也是需要巨大的付出和魄力的。2018年海底捞的财报显示,2018年海底捞在员工工资上的成本高达50.1亿元,占海底捞2018年总营收的29.6%,远远高于同行。但也正是这些投入,让海底捞的员工愿意更好的为海底捞服务。

  正是海底捞的这些“家文化”的关怀,让海底捞的离职率和跳槽率低于同行的平均值,让员工心甘情愿的为自己的“家”付出奋斗,并将这种热情传递到客人那里。 

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