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家乐福们在撤离,Costco此时“登陆”看中什么?

  由渠道来提供确定性就挺好,这是Costco们的大机会。——李云龙

  Costco的火爆不必说了。

  阿姨们挺吓人的,上次看到她们这么优秀,还是在地铁里抢座的时候。

  当天,太平洋那边儿的Costco股票涨了78亿美刀,很明显的现象级商业事件了,这个时候再讨论什么Costco会员制多么优秀、怎么利润率在14%以上需要董事会批准、小米怎么学它、他们又是怎么控制供应链和周转率的,就显得很陈词滥调,没啥意思了。

  我们感兴趣的是,为什么像家乐福这样的曾经的中国超市之王,以及亚马逊这样的世界零售之王,最近都在离开中国,而Costco却在这个时候,大张旗鼓的进来了,为什么?Costco究竟看到了什么家乐福们和贝索斯们没有看到的中国呢?

  先来看看,家乐福有多惨?

  在中国卖身给苏宁的时候,估值只有区区四十几个亿,最近网红品牌“喜茶”正在融资,据说估值九十亿……还有没有天理了?家乐福可是两百多家几千上万平米的超级大卖场,而喜茶是不到两百个仅十几平米的卖茶摊位,估值却是家乐福的两倍!

  一定是有啥发生了变化,今天我们就来聊聊。

  我们研究增长,总说有两种增长,一种是“10%式的增长”,一种是“十倍速的增长”,10%的增长来自于精细化运营,来自于降本增效。而十倍速的增长,在于踏对了时代红利,加了杠杆,事半功倍。

  我在各大企业做咨询的时候,最喜欢问一个问题:从战略上讲什么才是驱动增长最重要的要素?

  我最欣赏答案是——长在一个增长的市场上。

  这就是时代红利。

  敢问,全球正在快速增长的市场,未来可预期仍然会快速增长的市场,是谁?显然还只能是中国,对Costco而言,中国至少有几个大的红利:全球经济下行,贸易战之下的变局,内需拉动,中产崛起和技术普及。

  为什么“经济下行”还成了红利了呢?对其他产品也许不是,但对Costco这类主打高质低价的业态还真就是。

  除了以上偏宏观的趋势,还有下面几个可能的变化会对Costco未来在中国的发展产生影响。

  01.后品牌时代

  前几天有个文章挺火,大概意思是,要做好零售先把品牌和厂牌搞清楚再说吧!

  挺呵呵的,这是一种从供给出发的视角,而非用户需求视角。

  追问一下,品牌是理所应当存在的吗?消费者需要品牌,到底需要的是什么?是更好的品质吗?是溢价吗?本质上不是的,品牌交付的价值不是“更好”,而是确定性,是方差小。

  沙县小吃和金钱豹都是品牌,不代表沙县多好吃,也不是沙县能卖多贵。而是消费者心里有预期:嗯,这个餐馆大概什么样,我不用去也知道。

  当渠道品牌能提供这种确定性的时候,产品反而不用花很多钱在品牌上了。

  Costco就是这种渠道品牌,网易严选也是,某种程度上小米也是。消费者只要来我这里,就没有差的产品,反而降低了用户的选择成本。

  增长的“一”是“降低用户的交易成本”,选择成本也是交易成本之一。西贝莜面村深得精髓,它的菜品SKU很少,但保证“道道都好吃”,顾客根本都不需要特意选择。

  原来消费者用品牌的一个隐含需求是把劣质产品隔离掉,现在中国的制造水平之下,这个问题很少了。每个产品都做一个品牌就变得不是那么刚需,我称之为“后品牌时代”。

  由渠道来提供确定性就挺好,这是Costco们的大机会。

  02.供需连

  最近有另一个文章说,零售公司应该拆分为两个公司:供应链管理公司以及场景销售公司。

  我只同意三分之二,因为它只提到了 “供”和“连”两部分,按照混沌的“供需连”拆解模型,还应该有一个用户运营公司去解决“需”的问题。

  这是传统业态跟互联网业最大的差异,互联网公司从诞生那天开始就是以用户运营起家。这也恰恰是家乐福们和Costco们最大的差异。

  我们总说传统零售们“起于选址,亡于库存”,重视选址的隐含假设是:只要选址好,用户自然来。

  满是被动意味,核心都是“等你来”。库存的问题一脉相承:没有主动撬动用户的能力,去消化库存。

  从这个角度讲,喜茶估值是家乐福的两倍就好理解了。我们不能单看连接的场域,更要看用户的运营。喜茶花了大量的时间来经营用户、与用户互动,触发用户场景,与用户做强交互。这些是很值钱的,同时又是家乐福们做不来的。

  再细点儿说:

  1、供给

  零售平台第一天就要做选择:先撬动供应链还是先撬动流量端?

  两种方式都可以,看团队的禀赋。上半年风生水起的社区团购、会员彩票投注app,就是先做流量端,通过补贴获取C端流量,到一定量级之后挟用户以令供应链。

  Costco先做的是供应链。

  这跟他们的禀赋有关,全球供应链已经非常成熟。

  以家乐福和沃尔玛为代表的大卖场模式和以Costco、山姆会员店为代表的仓储会员模式玩的是同样的成本控制游戏:谁能给消费者提供更便宜的货,谁就赢。

  在“更便宜”这个方向上,用户的追求不会变的,一定是要求越来越便宜。

  代表了大卖场模式的家乐福没有及时转型,无法保持成本领先,所以不得不下牌桌。而沃尔玛推出山姆会员店,大卖场模式和仓储会员模式并行赛马,是一个不错的策略。

  至于为什么仓储会员模式通常比大卖场模式成本领先,这几天的文章已经有过很多分析,大致逃不出以下几个:主动低毛利,大包装,精简SKU带来的供应链控制,还有规模效应。

  不是仓储会员模式天然就比大卖场模式成本领先,而是Costco已经(至少在美国)形成了规模效应,据说有接近一半的美国人都是他们的会员。

  但仓储会员模式并不是“更便宜”这条路线的终点,哪怕是在线下场景也不是,还有成本更领先的模型,如折扣店模式。

  折扣店模式同仓储会员模式最大的区别在于自有品牌比例更高,欧洲最大的折扣店集团ALDI的自营比例几乎可以达到90%,Costco目前是25%左右。更高的自营比例,能带来更可控的成本,这个逻辑很好理解。

  大卖场——仓储会员——折扣店,在“更便宜”这条路上,基本会按照这样的路径发展。几乎可以下定论,如果Costco在中国大量开店,形成规模效应,未来一定走向自营比例越来越高的策略。

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