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无印良品的崛起告诉你:重建一家公司,止血只是第一步

  本期导读:

  无印良品创业前10年,可谓一帆风顺。但,2000年公司第一次出现利润下滑;2001年净利润跌至0元。松井忠三在这个时候出任社长,并将无印良品打造成日本零售品牌当中,在国际化方面做得最好的一家企业。

  无印良品如何崛起的?松井忠三有着怎样的人才管理理念?您都可以在此文中找到答案。

  企业经营困境一定源自内部

  只靠止血不可能重建一家公司

  从“失败体制”到“战之能胜”的体制

  无印良品正式成立于1989年,前身是日本西友百货旗下的自有品牌,1980年即已诞生。1989~1999年,无印良品经历了十年的高歌猛进,此后遭遇重大发展危机,一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元,一时唱衰者众。

  2001年,人事出身的松井忠三临危受命,出任无印良品社长,通过改革力挽狂澜,公司在2001年之后连续7年实现销售额和利润的双增长。除2008年受全球次贷危机影响业绩出现下滑外,直至其正式退休的2015年(2008年改任会长),无印良品一直保持增长势头。

  目前,无印良品在全球拥有近20000名员工,在日本国内和海外分别拥有420家和497家门店,业务覆盖全球27个国家和地区,是日本零售品牌中国际化做得最好的一家企业。

  无印良品当年遭遇危机的原因是什么?作为重建企业的领导者需要怎样的素质……无印良品前社长松井忠三前来参加学院,现场为大家分享了复兴背后惊心动魄的故事,令人深受触动。

  企业经营困境一定源自内部

  2001年,我接手公司之后开始分析,为什么公司会在一年之内从一帆风顺的最顶峰跌入最低谷?后来我们总结,对一家企业来说,一旦经营遇到困境,利润出现下滑,十之八九是公司内部出了问题,而不能归咎于行业、竞争等外部原因。

  无印良品的跌落同样是由内部原因导致的。

  一是骄傲与奢华

  1990年第一个财年,无印良品的销售额是245亿日元,是母公司西友百货的1/40,10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。这使得骄傲自大的情绪在无印良品员工中蔓延。

  二是失去危机感

  由于自大,无印良品开始不再关注外部环境,也不去听外面的声音,什么事情都关起门来自己讨论。但与此同时,作为一家10年之内迅速壮大的企业,我们被行业内的竞争对手研究并开始被超越。

  比如,大创(DAISO)以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品;似鸟家居(NITORI)以低30%的价格售卖与我们差不多的床、沙发等。

  三是急躁的短期性对策

  当时无印良品拥有服装、生活杂货与食品三大品类,最早出现衰退和下滑的是服装品类。消费者们开始认为,无印良品的衣服是做超市的西友做的,潮流感不足。

  当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织,一旦出现问题,就开始采取急躁的短期性对策,比如3年内换了5任负责服装业务的部长,在公司内部造成了巨大的混乱和波动。

  四是品牌虚弱化

  当时无印良品变成了一个靠销售拉动的公司,通过推动销售拉动上游的研发和生产,而渐渐失去了对商品研发的坚持。“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄,产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰,消费者对品牌的认知开始模糊。

  五是战略上急速扩张

  与1999年相比,2000年无印良品的营业面积增加了40%,而当时健康的新店面积扩张速度为每年4%~5%。而且新开的门店全部是直营店,库存的压力全部由门店承担,最终门店出现巨大混乱,利润出现巨大下滑。

  海外市场同样如此,2000年之前我们在欧洲市场耕耘11年一共开了5家门店,而2000年一年就一口气开出50家门店,选址没有进行全面考量,欧洲的门店全部亏损。

  我们当时采取如此急躁的不理智的快速扩张政策,也有无奈的一面。无印良品的母公司西友集团经过不断并购、改革,最终成为日本最大的零售集团Saison集团,当时Saison集团为了维持上市公司的股价,使劲推动旗下的两张牌——全家便利店和无印良品谋求增长。因此,无印良品的扩张在某种程度上也是不得已而为之。

  只靠止血不可能重建一家公司

  在一片混乱当中,我接手无印良品开始重建。2001年,我做了一件事——止血。“止血”最重要的是两项工作。

  一是关闭了10%左右的亏损门店,同时一些大店将面积缩小了一半,以此减小亏损程度。

  二是处理不良库存。此前的发展带来了大量不良库存,很多门店里乱七八糟地堆着一年前甚至两年前的衣服,折扣很低地在卖。

  最后我们找来卡车,把新泻物流中心堆积的市价约100亿日元的不良库存全部拉到焚烧中心烧掉。公司的商品开发人员亲眼看着这一幕,一些人留下了眼泪。

  改革就是从痛开始的,必须让所有员工有改革的意识和觉悟。

  但重建一家公司,只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企业在衰落之后未能重振,一个重要原因是它们只知道止血,却没有在止完血之后为公司重新打造一个战之能胜的体制。

  要为公司打造新的体制,必须找到问题的根源。除了前面提到的内部原因外,我始终认为仍然有更深层次的原因未被触及,如果不能触及深层原因,新的体制是没有办法建立的。经过不断思考,我意识到,最为深层的原因是企业文化。

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