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是什么成压垮西贝的最后一根稻草?

餐饮行业的现金流一向是让其他行业艳羡的。虽然密集的采购、员工成本、房租支出都需要强大的现金支持,但回款较快,顾客消费掏钱,不存在大量应收账款。

  怎奈停工20天,就传出西贝莜面村自爆家门危机:全国400多家连锁店均已停业,2万多员工每月工资就得1.56亿元,公司现金流难扛3个月。

  作为行业龙头,西贝如此不堪一击?

  由于西贝还未上市,我们暂且从同行业上市公司寻求压垮西贝的稻草。

  据国信证券研报显示,以海底捞、呷哺呷哺、九毛九等餐饮龙头为例,其原材料、人工及租金占其总收入的比重70-75%,是其最主要的成本构成。

  其中原材料占比最高,其次为人工,再次为租金。

  展开剩余74%

  西贝的成本负重也在这三样。原材料是行业共同面临的问题,暂且只谈人工和租金成本。虽然未上市,但西贝的“摊子”铺的不比海底捞小。

  2万名员工成本,全国400多家连锁店租金问题,确实是不小压力,尤其是面对尚不能明朗的开业时间,以及开业后或将清淡的生意。

  但西贝的问题远不止于此。细究其业务可以发现,公司餐厅以传统的到店获客为经营模式,外卖业务少之又少。

  从其菜品清单看,多数也不适宜打包外送。做有品位的餐厅,天生似乎要与外卖绝缘。

  以行业公司海底捞看,其在国内也有550家参观,员工数万之众,甚至停工期间的每日支付的成本比西贝还要巨大。

  但海底捞虽做火锅,相对传统餐饮,火锅外卖可能更为复杂。但海底捞一直不遗余力地发展外卖业务。早就推出各色自嗨锅,有肉有素,供应市场。

  多重业务发展模式,让海底捞抗风险能力大大加强:即使关店,公司仍然有半成品的火锅可售,外卖业务提供一定收入。

  相较之下见短长,西贝的抗风险能力仍需要与行业魁首学习。

  西贝危机化解,中小餐饮企业怎么办?

  幸运得是,董事长贾国龙的呼声得到四方相助。据人民日报报道,2月6日,西贝获得浦发银行授信额度5.3亿元,其中1.2亿元贷款已经于次日到账。

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