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中国智慧零售这三年 本质就这3个字!

  彩票投注app增速减缓,中国智慧零售也已三年。各路玩家尝试不同模式,试图创新业态。如何打破线上线下的障碍,是智慧零售的难题。智慧零售的第三年,我们看到了变化,也看到了困境。

  “新零售”在2016年云栖大会上被时任阿里巴巴董事局主席的马云首次提出,实质上就是智慧零售。

  根据当年国家统计局的数据显示:全国网上零售额的增速已经连续三年下滑,2014 年1-9 月份的全国网上零售额为18238亿元,同比增长达到49.9%;2015年1-9月份的全国网上零售额为25914亿元,同比增长降到36.2%;而在2016年的1-9 月份,全国网上零售额是34651 亿元,增速仅为26.1%。

  此外,从2016 年天猫、淘宝的双11总成交额1207亿元来看,GMV增速也从2013 年超60%下降至2016年的24%。

  根据艾瑞咨询的预测:国内网购增速的放缓仍将以每年下降8-10 个百分点的趋势延续。

  彩票投注app增速趋势不理想已是不争事实,如何解决?

  必须打通线上线下以往的障碍。

  智慧零售采用的理念,是以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能,云服务等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

  究其根本,实际上被总结成了三个非常简练的字:人、货、场。

  一、什么是人/货/场

  谈到智慧零售,就不得不提人货场的概念,传统零售虽然同样具有货场人的概念,但却并无云服务的加持,并且是由货、场为主导,十分机械。

  而人货场中的人,一般来说是以用户信息等相关,是以用户为中心。重构用户心智,是完全的重新定义价值。

  企业的商业价值并不在于企业内部,而在于清晰完整的目标用户画像。从用户的诉求出发,洞察用户,来确定应当生产何种货物,应当在何种地方销售,这是其一。

  其二,货不是单纯指货物制造,其中包括生产、运输、管理等环节。

  产品是用户心智的延伸,产品不仅是货物制造更是价值的放大与投射,从而更加立体的去满足用户。商品管理不仅是单一数量,更在于时机的把握,如何将商品和货物融合成为有机整体。

  就生鲜供应链来讲按特点一般分为鲜食和非鲜食,对于出货而言,鲜食和非鲜食的区别非常大。

  如果是鲜食则会涉及冷链,在生产、贮藏运输、销售直至卖出之前各个环节中始终处于规定的低温环境下,对物流和配送的要求很高,生鲜类产品稍不注意就会导致整批产品报废。

  其三,说到场,可以理解为场景。但殊不知门店运营也是场的重要部分,从最早的百货到超级市场、便利店,购物中心到电子商务线上售卖。

  空间在发生不断地变化,这种变化甚至在出现移动手机后开始突破时间。在线上商务出现后的很长一段时间,门店运营被忽视,过分倚重线上打法的后果则是增长见顶。

  因此,场最终回归到商业本身的样子-实体店。智慧门店运营不是简单地买卖,而是涉及更多的是场景、流量、智慧导购、收银系统、门店数据统计监测等一系列环节。

  人货场的意义在于,将整个流程打造成一个闭环,并且通过技术将以往自成一体的三要素联结起来,说到底是消费者-品牌-门店的有机统一。

  二、中国智慧零售赛道

  如果说时间是一条长河,那么智慧零售无疑在长河中翻起了朵朵浪花。

  改变虽然一直在发生,但线下从未有像这三年一样迎来巨大的变化。

  从早期的智能便利店、无人超市到本地即时零售平台、从农贸市场到生鲜超市、从无门槛配送到半小时生鲜配送、从新零售到到家新零售。

  这些变化的产生,往往伴随企业的产生,在智慧零售的赛道上出现了哪些选手呢?

  接下来为大家分析,智慧零售不同赛道的参赛选手。

  1. 便利蜂

  自从2016年12月成立,不过一年半的时间,便利蜂已在北京、上海、天津、南京等地开出了200多家店铺;而便利店之王7-Eleven花了14年才在北京开了不到200家店。

  为了快速达成开店数量,便利蜂的策略是“重选址,不重店铺大小”,只要位置适合,从30平到400平的铺面都可以,哪怕一个铺面的前身是快餐店、面包房,这都无所谓。

  便利蜂作为第一批智能便利店,是先行者。实质上是对便利店体验的一次重构,他们选择了无人自提柜-蜂小柜。

  蜂小柜的逻辑其实并不复杂,也同样遵循开门-取货-付款的流程。但智慧零售在这里触达,首先是需要扫码开门,一个设备对应的二维码只有一个,说起来很简单,但在智慧零售技术加入之前,这是不可实现的。

  互联网技术为零售赋能在这里体现的非常清楚,在便利蜂这里流程变成了扫码开门-取出商品-自助结账。

  智能便利店之所以被称之为智能,是因为智慧零售所依托的新技术、新方式产生出新的零售体验,这种体验节约时间成本而且也更为高效。

  拿无人自提柜来说,之前由于时间的限制,便利店有时效性。用户的需求产生可能会在闭店之后,深夜或清晨,每到这种时候,痛点就会变得非常明显。

  2017年,便利蜂同时开始布局上游生态链,挖来了手下管理着北京7-Eleven的四分之一门店的运营经理王紫,从鲜食供应链上开始掌握主动权。

  这样做的效果,无疑是良好的。便利店这种业态,是和所有解决“最后一公里”用户需求相同的业态。

  如今,便利蜂深度布局自有商品品牌-蜂质选,同样规格,价格更低。乳制品在自有品牌销售占比超过20%,其中,牛奶类商品自有品牌的销售占比已经超三分之一。

  今年9月25日,便利蜂宣布全国门店已突破一千家,并在早前宣布进军菜市领域。

  2. 京东到家

  京东商城在增速减缓的同时,2015年提前布局即时零售领域,京东到家应运而生。同便利蜂只依托智慧零售技术不同,京东的愿景更大,他们想做的是中国领先的本地即时零售平台。

  平台比单店更为复杂,这意味着生态的构建。

  在生态方面,京东到家清晰的将角色分为三个部分:平台、配送、门店联盟。

  京东到家为用户做出了“在范围内一小时送达”的承诺,在搭建生态的同时,门店联盟被京东所倚重。

  众所周知,门店联盟由社区超市、夫妻店、和便利店组成,是智慧零售生态中不可或缺的环节。

  到目前看来,商超的订单量是最为充足的,在单独几个样本中甚至能达到月售过万单,但依旧存在外配送价格过高的问题。

  另一方面,在办公楼展开的无人货架却遭到了失败。

  无人货柜的定位是「新零售」产业,以互联网大数据为依托,硬件设备和软件系统结合。无人货架在一二线城市办公楼大量铺开,目标群体是白领,而事实证明,这种消费场景并没有让无人货架生存下来。

  事实上,消费场景其实并没有错,只是对于办公室一族而言,长时间待在相同空间,无人货柜并不是唯一消费选择。

  在办公楼密集的地方,楼下拥有一个或几个连锁便利店是标准搭配。无人货柜在办公楼面临高运营维护成本,在盈利并不明朗的情况下,很难在吸引资本继续投入。

  同时,便利店又拥有无人货柜所不不具备的两项优势:一是拥有更低的价格,能够在商品价格上做出让步;二是自有的积分体系能够提升复购率。

  因为用户更倾向于使用京东到家购买商品,而非选择上门服务,京东在2017年2月关闭上门服务,仅保留生鲜等商品配送服务,家政等服务下线,京东到家如今依旧坚持生鲜配送,以及生活周边产品售卖上门。

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